供应大表 · 发货流程说明

表一、表二发货计划新用法｜供应大表

依据 2026 年 11 月 3 日晚录音整理。口头新用法已记录；表格字段、上线执行和实际发货仍需回读。

表一、表二发货计划新用法说明

先看结论

11 月 3 日晚的 8 分 24 秒录音，把既有月度排表节奏与周内计划变动说明为一条连续的计划链：月度计划一次排入表一；周内发不出时保留原计划、改预计日期；真正新增或减少的需求用表二提出和记录处理；库存核算表随表一日期与数量变化重新显示周风险。 同一批未发货不能因为在库存核算表里再次显示缺口，就当作一笔新的需求重复填表二；下周不再重复填同一需求。

其中月度排表是既有节奏，周内延期、增量和拦货的处理方式是录音中三人讨论的口头执行要求，约定在 11 月 5 日周四向所有相关人员重讲。本文说明如何理解和执行这些要求；尚未验证在线表的字段、自动联动、当晚修改与实际发货。本说明不会修改飞书表格、生产单或货件。

月末确认目标销售月和发货总量
             ↓
杨宁拆成 3—4 批，立即录入表一 ──→ 库存核算表显示各周预计到货
             ↓
周内变化按原因分流
  ├─ 原批次暂时发不出 → 表一保留原计划，改到下一可发周
  ├─ 运营真要多发   → 表二提出增量，表一建立对应计划
  └─ 运营明确少发   → 表二记录拦货，表一减少未发数量
             ↓
逐项回读表一、表二、库存核算和真实发运

一、三个载体各自回答什么问题

载体 在这次录音中的作用 不能拿它直接证明什么
表一 月度发货计划的执行底稿；记录已排的批次、预计发货日期与数量。未发货但仍要发的计划留在这里。 表一有计划，不等于仓库有货、货代已接货或海外已可售。
表二 周内例外与运营请求的处理记录：新增补发、当周发不了、主动拦货等。表二请求与表一计划要能对上。 补发请求要核对表一是否排入计划；“已拦”要核对表一是否减量、仓库或货代是否停止发货。
库存核算表 按表一的预计到货周推演未来周库存，供运营发现周度断货窗口。 预计到货日只是计划输入；不能当货代离港、入仓或已上架的实绩。

录音只称“表一”“表二”，没有给出两张表的文件 ID、工作表名及字段清单。上表是按发言内容做的功能解释，不把某个现有在线链接擅自认作权威版本。供应总表的月销量目标、表一发货计划与库存核算表周预测是不同层，不应把同一个“缺货数”在三处重复下单。

例如运营要求拦下某批中的 400 件：仓库或货代确认拦住后，表二记录“已拦”，表一对应未发批次从 1,000 件改为 600 件。核验时分别查看表二记录、表一改量和仓库或货代回执；只看到表二写“已拦”，不能确认另两处也已完成。若现场尚未拦住，表二不应提前标为“已拦”。

二、月度排表：既有节奏，会议重申

  1. 在月末讨论指定目标月的发货需求。录音说目前通常在月末排“下下个月”的发货；实际执行时必须写明目标销售月和对应发货月，不能只写“下个月”。
  2. 讨论完该月总量后，杨宁把它拆成 3 批或 4 批，尽快逐批填进表一。这里说的是发货时间批次；它不自动等于美西、美中、美东的区域拆分，两个维度仍要分别核。
  3. 表一录入后，库存核算表应按各批预计到货周显示供应。录音中的“前面应该不缺货”是预期计算结果，还需要用同版表格检查每个 SKU 的数量、仓区和日期，不能当作已经排除断货。
  4. 表一的月度“缺货数量”在开放月度排表时集中核对；月中不依该列反复生成一套新基础计划。据李晓倩当晚管理群反馈，这项做法年初已调整，不属于 11 月 3 日新增规则。月中仍要查看库存核算表的周度风险；销售突变、新品到货或船期推迟，按下述情景处理。

证据：原始转写 00:00:30—00:00:58、00:05:45—00:06:14。

三、周内三类变化怎么处理

A. 原计划仍要发，但本周因无货或排期发不出

只改变履约时点，不凭空创造第二笔需求。 杨宁保留表一原批次，把预计发货日移至下一可执行批次/周；库存核算表随之把该批预计到货移到后面的周。若这条计划源自表二追加请求，本周无法发时还在表二记“本周不发”，并与表一原行对应。下周仍是同一需求，不再重复填一笔同量补发。

示例：表一已有某 SKU 400 件、原预计 11 月 15 日可用，因本周未发而顺延，库存核算表改显示 11 月 22 日可用。运营若看到 11 月 15 日出现 400 件缺口，应先识别原 400 件只是延期；只有决定额外走快船、确实要多发 400 件，才另记增量。日期示例来自录音，不代表实际货件时效已核准。

核对点： 原计划行仍在、数量未被重复添加、原日期与新日期可追溯；新日期应有库存/生产/货代依据。录音说“往后延一周”，不能机械地对所有货件只加 7 天。

证据：00:00:58—00:01:50、00:02:23—00:03:09、00:06:28—00:07:04。

B. 运营确实要增加发货量

触发原因包括销量突然上升、原排计划时新品尚未到货而月中已到货，或原批延期造成周缺口、运营另决定加发快船。运营在表二提出净新增数量与原因；杨宁把获准且可执行的增量对应到表一，使表二请求和表一计划可逐笔核对。如果当周仍无法发，表二记“本周不发”、表一保留该计划并改日期；下周无需把同一增量再报一次。

示例：月度基础计划已含 400 件，只是该批迟到，不应再把“缺 400”无条件写成新增 400；若销量确实超出原计划 400 件，则表二新增 400，表一也应有与之对应的 400 件安排。是否“额外”要看原计划已覆盖的需求和运营真实意图，不能只看库存核算表的缺口数字。

证据：00:00:11—00:00:26、00:01:38—00:02:56。

C. 运营主动少发或拦货

运营判断未来卖不了原计划那么多，明确提出要拦的 SKU、数量和未发批次；能实际拦住后，表二记录“已拦”，表一对应批次的未发数量调低。例如原计划 1,000 件、决定拦 400 件，发货计划剩 600 件；已发货件不能被当作待发量来修改。若暂时无法拦截，应保留待处理状态，不因表二写了请求就报“已拦”。

全量取消的技术记法尚未定版。 讨论中有人提“删掉预计发货计划”，也试探过“填一条负数”；最终操作要求明确的是“表二填已拦、表一把数字改小”。这不能推导出“所有情形都允许删计划行”，也不能把负数冲抵写成已批准的统一规则。全量取消时先确保有原计划、取消原因、操作人和前后数量的可回查记录，再由表格负责人确定当前表的合法写法。

证据：00:03:24—00:05:07、00:07:37—00:07:51。10 月 30 日私聊曾明确反对因库容问题直接删掉仍有效的发货计划；运营明确要求拦货是不同情景。

四、这次真正取代了哪条旧做法

过去容易出现的做法 11 月 3 日讨论后的用法 原因
本周发不出就删表一计划，过几天再重新填。 仍有效的计划保留原行、改预计日期。 删除期间库存核算表看不到这批货，形成“上周没有、这周又出现”的空窗。
10 月 30 日过渡说法：原计划取消后只要缺口还在，表二每周重填。 同一笔已进入表一且仍有效的需求不重复填。 表二保留当周“不发”处理记录，表一连续顺延；真正新增的数量才新填。 新用法依赖表一连续保留原计划，消除了过去“删后找不到”的前提。

旧口径不是全废。 10 月 30 日要求“未发缺口不能消失”仍成立；改变的是承载方法：可延续的计划留在表一，不靠每周新建同一条表二记录来维持可见性。若表一根本没有对应计划，仍应按真正漏项处理，不能假称它已被保留。

五、谁在什么时点做什么

时点 录音中的安排 要回读的结果
2026-11-03 当晚 与杨宁沟通：停止以个人“小本本”作为额外发货依据；本周按当前已统计、已确认的表一计划执行。 沟通是否到达本人、表一当时版本、实际发货与漏项清单。口头说“写多少发多少”不证明已经发出。
2026-11-03 当晚及后续 李晓倩按现表核可拦货项；确实拦住后，在表二记“已拦”，表一改小未发数量。 表二状态、表一前后数量、仓库/货代是否真拦住。
本轮基准 录音里称“小夏”以表一 8,320 件为基础，不在当前计划内的不要再重复补填。 “小夏”的人名与职责、8,320 件对应的表格版本和计算范围均待核；此数是录音口述，不当长期常量。
2026-11-05（周四） 主讲者当面对所有相关人员重讲新逻辑，强调以本次口径为准。 会议是否举行、正式宣贯版本、参与人理解及表内操作是否改到位。
以后每次月末/周内 月末统一排目标月，杨宁拆批进表一；周内只按延期、净新增、主动减量三种原因改。 同一 SKU 的表一、表二、库存核算版本与真实货件回执。

录音以“说话人 1/2/3”标注，无法仅凭转写确认三人的身份；“小夏”等称呼可能有识别误差。上表仅把录音直接点名的动作归给杨宁、李晓倩等，不推断未点名者身份。

六、建议的逐笔核验清单（实施建议，不是已存在字段）

为了让“一一对应”可查，建议每次变化能串起产品标识（ASIN/SKU/FNSKU）＋店铺/站点＋目标销售月＋表一批次/行标识＋原计划日与新计划日＋原量与变更量＋表二请求/处理状态＋操作人和时间。表格若没有这些字段，可先用原行链接与变更记录保存，不假装新字段已经建好。

  1. 计划完整性： 月度已确认数量是否全部分配到表一各批；拆批总和与月度决定是否一致，3—4 批与美西/美中/美东仓区分拆是否分别核对。
  2. 延期连续性： 原批仍有可追踪行；没有“删旧行、隔几天建新行”；库存核算前后周次随日期变动而不是把数量重复加进来。
  3. 增量唯一性： 表二每笔真正新增需求都有对应表一计划；未发只更新原请求状态，不在下周生成同一笔新请求。
  4. 拦货兑现： 表二“已拦”的件数等于表一减少的未发件数，并有仓库/货代停止执行的证据；已发件数不被倒减。
  5. 月中预测冲突： 若销售目标暂不能更新，记录“预测待下次开放校正”及真实拦货原因；不把暂时不看月度缺货列写成周风险已消失。
  6. 真实业务闭环： 表一计划、表二处理、库存核算预测、仓库出库、货代收货/离港、海外上架分别验收。

七、待确认和禁止误读

原始证据